Cuando el precio es lo único que cuenta

Commodity Hell: cuando el precio es lo único que cuenta

Parece que en muchos sectores industriales y non, de todas las variables en juego, de todas las palancas que se pueden activar a la hora de crear una oferta de valor interesante para el cliente y rentable para la empresa, lo único que importa es el Precio.

Vamos a ver donde pueden estar los fallos.

1. Formulación estratégica: nos estamos equivocando en la visión, la misión, los valores (o en los 3) y por lo tanto, nuestros clientes no consideran apetecible comprarnos a menos que sea por precio, commodity puro (como el café, el azúcar o el algodón).
2. Análisis 4C: nos estamos equivocando de Clientes, no sabemos calibrar nuestra Competencia, no entendemos el Contexto o no tenemos claro que nuestra Compañía es competitiva (o las 4C a la vez).
3. Análisis DAFO: no sabemos valorar las Oportunidades y las Amenazas del sector que hemos elegido (o nos hemos equivocado de sector); no sabemos comparar nuestras Fortalezas y Debilidades frente a nuestra Competencia (o nos comparamos con empresas que no lo son).
4. STPD: Nos equivocamos en la segmentación de nuestro mercado, o en nuestro target (los clientes a los que apuntamos), o en nuestro posicionamiento (la promesa que hacemos a nuestros clientes) o en los factores que nos diferencian (o en los 4 puntos a la vez).
5. Marketing Mix: Nos equivocamos en el Producto/Servicio que ofrecemos (en el sentido más amplio, es decir en las condiciones, plazos de entrega, formas de pago, garantías, asistencia)
   • o nos equivocamos en los canales de acceso a los clientes;
   • o nos equivocamos en la definición del budget y en el contendido del plan de medios/promoción;
   • o no tenemos la gente adecuada al frente de la relación con los clientes;
   • o no tenemos un plan de soporte post-venta satisfactorio;
   • o no ofrecemos una experiencia de cliente satisfactoria comparada con las expectativas generadas;
   • o fallamos en estas 7 Ps a la vez.

Si no nos hemos equivocado en ninguna de las variables anteriores de los puntos 1-5, lo único que nos queda es fijar un precio competitivo que sea rentable para la empresa, porqué si vendemos por debajo del coste estamos además cometiendo un delito (dumping).

Simplificando: una vez definido el customer/project pain que tenemos que resolver al cliente target, definimos el producto/servicio de la forma que sea (preferible con métodos de design thinking, business canvas, customer validation y generation, …).

Conceptualmente hablando, esta metodología vale para vender una APP o para construir un Hospital.

Ahora se trata de fijar a que precio podemos venderlo, teniendo en cuenta la oportunidad (una botella de agua en un avión/retaurante vale cinco o diez veces más que en un supermercado), la competencia (directa e indirecta), los canales de distribución disponibles (una botella de vino cuesta 2-5 veces más en un restaurante que en una tienda), la segmentación en cuanto a zona geográfica (Inditex es un marca de lujo en México y en España no, en Tokio una camisa de Zara vale el doble que en Valladolid … ), por target, por barrios, … por canal (página web, redes sociales, tienda clásica )

Si competimos en una licitación pública o privada y si sólo importa el precio final, se trata de ponerlo un poco por debajo del que consideremos será el de nuestros competidores, jugando con todas las variables disponibles (divisa, plazos de entrega, términos de pago, garantías etc.).

Nuestros accionistas nos habrán dicho cuanto le quieren ganar al dinero que han invertido en nosotros, que se traduce normalmente en un margen mínimo bruto sobre cada venta, por ejemplo digamos un 10%.

Eso significa que si un producto nos cuesta 100€ tenemos que venderlo por lo menos en 111,11€ para ganarle un 10% sobre ventas. Se divide el coste del producto por (1- porcentaje de ganancia querido) en este caso 100 dividido por 0,9.

Imaginemos que 111,11 sea el precio final ganador: ahora vamos a ver si este precio nos conviene a nosotros y a los eventuales suministradores que componen nuestra cadena de valor, es decir, si sumando los costes de fabricación/producción, aportar algo a los costes generales y de financiación, además de sus costes de desarrollo y lanzamiento … el producto/servicio en cuestión nos cuesta menos de 100.

Podemos evitar incluir los costes indirectos, financiando las pérdidas en esta venta con otras de productos mas rentables pero es hacer trampa y a la larga se paga.

Si de momento no podemos conseguir un coste máximo de 100, tenemos varias alternativas:

1. Intentar reducir nuestros costes en la parte que podamos (materiales, mano de obra, servicios, ….)
2. Intentar reducir los costes de lo que compramos a nuestros suministradores, sea lo que sea (productos, servicios, dinero, …
3. Las dos cosas a la vez
4. No participar en el concurso al no ser competitivos

Si vuestra competencia puede vender legalmente (sin hacer dumping y en los mismos términos) a mejores precios, significa que o sus accionistas son menos exigentes, o que ellos son capaces de hacer trampas de alguna forma legal o aprovecharse de «vacíos legales» (sede en paraísos fiscales, empleados y suministradores con contratos dudosos, sin pagar IVAs, etc.), o son más eficientes en lo que sea o todas estas cosas a la vez.

Si esto es recurrente y asumiendo que no hay ningún fallo en los puntos 1-5, vuestras alternativas se reducen a:

1. Comprar a un competidor que sea mejor que vosotros;
2. Seguir adelante, trucando los papeles legales (deuda, ventas, balances, …) al estilo Enron o Gowex y esperar que no os pillen;
3. Darle la lata al Gobierno de turno (que soportáis de alguna forma y que os debe favores ahora o después) para que os de subvenciones encubiertas u os compense con otras compras para contrarrestar a estos malditos competidores;
4. Cambiar de negocio/abandonar.

Hay que ser muy, muy buenos para competir con éxito en un mercado de commodities.

Como ya he escrito en otro post, Ryanair es la empresa con los precios más baratos entre las líneas aéreas y la más rentable desde hace años.

¿Es la mejor? ¿Acaso quiere ser la mejor línea aérea? ¿que significa ser la mejor?

Son los «mejores» para su target de clientes y han acertado en todos los puntos de 1-5 y en el precio.

Aciertan tanto que no tienen (ni quieren tener de momento) programa de fidelización alguno.

Su relación contigo empieza y acaba en un viaje (de sólo ida o de ida y vuelta).

Vuelo con Ryan Air al menos una vez al mes, a veces con varias personas. En otra compañía tendría tarjeta platino pero un vuelo Madrid-Londres que en Ryan Air me cuesta al principio de Semana Santa 39,99 euros, en la competencia me costaría 577 euros. El mismo vuelo Madrid Londres. Multipliquen por 4 y sabrán porqué vuelo con Ryan Air en ese trayecto con mi familia. Y yo me hago muchas preguntas:

• ¿Iberia podría vender el mismo vuelo por 39,99 euros y ganarle dinero?
• ¿Es culpa de Ryan Air?
• ¿Es culpa del Gobierno Irlandés que graba el 12-15% de impuestos sobre beneficios en lugar del 30-35% del Español?
• ¿Es ilegal/inmoral/amoral de cara al servicio prestado a los clientes finales?
• ¿Es culpa de los pilotos de las azafatas, del personal de vuelo y en tierra que son tod@s un@s pringaos?

Loa aviones son super nuevos, los retrasos asumibles y no tengo ninguna sensación de riesgo/inseguridad/mal servicio.

Si me quedara de pie por anulación de ese vuelo o por no poder volar, la diferencia entre 160 euros y 2,308 euros de costes para el mismo viaje me daría para comprar otros billetes, dormir en un hotel de lujo.

Mis expectativas son bajas y las cumplen con creces: me gusta mucho más volar con Singapore Airline y para viajes largos no me importaría pagar mucho más, pero para un trayecto de una hora y 50 minutos.

Ahora apliquen este cuento a sus empresas y piensen honradamente en que parte están fallando por estar en un commodity hell.