El título de este post está inspirado por uno de los últimos libros de calidad (a mi juicio) de Mario Vargas Llosa, “El paraíso en la otra esquina”.

L@s que lo han leído entenderán a que me refiero y será mi regalo de Navidad para l@s que no lo conocen todavía.

Pensar como una start up sigue siendo el principal reto de todas las grandes corporaciones.

Las start ups tienen la ventaja de ser pequeñas, de tener (muy) poco dinero en la caja, de estar pegadas al terreno, de no tener casi burocracia, ni silos (por lo menos organizados y en guerra entre si).

De hecho el «branding» de las empresas pequeñas son sus clientes satisfechos: el ser humano es un animal social y una de sus necesidades (a parte de estar todo el día en Whatsup) consiste en que cuando te has comprado algo que te gusta mucho, necesitas compartirlo, exponerlo, admirar a tus colegas, deslumbrarles con tu descubrimiento.

El 83% largo de las ventas en 2018 de una empresa donde estoy colaborando viene del cross-selling en los mismos clientes, revenues que han crecido en un 50%.

El director de Innovación de una empresa cliente le cuenta a sus colegas de RRHH, Operaciones, etc. sobre los listos que son est@s chic@s que ha contratado, además asumiendo un riesgo al ser una empresa pequeña.

Las empresas grandes contratan a otras empresas grandes (consultoría, auditoría, planes estratégicos, de transformación digital o cultural, migración tecnológica, M&A, ..) entre otras cosas, porqué si hay problemas, se los pasarán a la grande, igual que la responsabilidad sobre su elección.

Si un ejecutivo contrata a una pequeña para un tema grande, si hay éxito pocos le reconocerán su mérito, lo atrevido de su decisión, el ahorro en costes y en tiempos de ejecución, etc.

Si hay problemas, le crucificarán por osado, atrevido o peor todavía, por inconsciente.

L@s ejecutiv@s que asumen estos riesgos lo hacen porqué son buen@s, vigilan sobre los recursos asignados invirtiéndolos como si fuesen propios, toman riesgos calculados, se guían por sus instintos, ejerciendo una “rebeldía constructiva”.

Cuando lo consiguen lo normal es que por lo menos lo cuenten a sus colegas que con la red de protección que representa este primer éxito, se lanzan a la misma contratación, sobre todo cuando ven los precios y conocen a l@s cracks con quien van a trabajar.

Con esto no quiero decir que TODAS las consultoras (en algo) grandes son pesadas, burocratizadas y caras: echaría piedras sobre mi tejado al haber trabajado y colaborado con muchas de ellas y en varios campos.

Digo que hay que distinguir y saber elegir no por el tamaño, sino por la oferta de valor real. Si contratas transformación digital, contrata a gente digital no a álguien que te cuenta lo que ha leído en un libro.

No es lo mismo orquestar una salida a Bolsa que un programa de transformación cultural o crear una incubadora/aceleradora corporativa: preocúpate que el que contrates sea el mejor que puedes permitirte, no el más grande.

Ser una empresa pequeña te impide hacer estupideces, como tener demasiado tiempo para emplearlo en crear burocracia y normas innecesarias, o comprar empresas diversas a la tuya y con beneficios para luego digerirlas, fundirlas en tu cultura y matar su diversidad; lo normal es quedarse sin estos beneficios y fomentar la salida de sus fundadores, que se escapan en cuanto se acaba el periodo de permanencia pactado. Esto le pasa también a Facebook y por eso así le va. Si no calculo mal, su valor en bolsa se ha reducido en menos de la mitad.

Ser pequeño te impide utilizar el M&A para comprar sólo EBITDA, o cuota de mercado en tu core business, en lugar de levantar la vista, hacer “envisioning y back-casting” para imaginar el futuro de tus clientes, como será tu negocio en este escenario y empezar a innovar hacía allí.

La burocracia nace de tener demasiados recursos ociosos, como diría Peter Diamandis de Singularity o mi estimado Xavier Marcet, de la abundancia, no de la escasez.

Ser una empresa pequeña significa mantenerse obsesionado con tus clientes, con crecer organicamente, con tener un apalancamiento mínimo: TODA la inversión se dedica en fichar al mejor talento (que siempre sabe lo que tiene que hacer).

¿Y la Innovación?

¡Las empresa grandes han nacido innovadoras! Luego consiguen establecerse, vender productos, escalarlos a nuevos mercados y geografías, conseguir pasar de ser un “question mark” a una “estrella”: ya utilizan métricas de eficiencia, tienen cuotas de mercado y pueden calcular el famoso Free Cash Flow Operativo y demostrar a sus inversores que tenían razón en sus power points, que eran capaces de conseguirlo.

La empresa crece y la gente de Operaciones (ingenieros, financieros, técnicos, …) introducen los procesos, el SIX SIGMA, los protocolos necesarios para repetir el éxito.

Todo va bien repitiendo el mismo modelo de negocio año tras año, como en la década de los 90 con las «punto.com» y las móviles, los grandes bancos de inversión en la década del 2000, etc.

A algunas, la bonanza les dura decenios (Kodak, Nokia, …) hasta que aparecen las tribus del norte (cuanto más al norte, más peligrosas) con el aspecto de Uber, Airbnb, Alibaba, Amazon, Apple, Google, … y cambian las reglas del juego, a una velocidad a la que tu empresa no sabe correr.

Muchas desaparecen o pierden relevancia, incapaces de adaptarse al nuevo escenario.

En 2018 (gracias a Beatriz Lara) hemos aprendido que las Empresas grandes que sobreviven, tienen todas algo en común.

Empiezan a competir de nuevo cuando la gente de Operaciones tiene suficiente humildad para reconocer que sólos, con sus recursos, perfiles y talentos actuales, son buenos en conseguir mayor eficiencia, pero incapaces de adaptarse al mundo cambiante con la velocidad de la exponencialidad.

Para eso necesitan a la gente de Innovación, otros perfiles, otros skills, otras actitudes.

La magia aparece cuando los retos, los challenges vienen desde Operaciones, desde las líneas de negocio, e Innovación las transforma en prototipos, MVPs y pilotos, para que Operaciones los transforme a su vez en productos vendibles, escalables, facturables. 

Esto significa un cambio cultural importante.

Colaboro con una de las pocas consultoras de innovación que hace acompañamiento agile con la participación de emprendedores de verdad, con experiencia directa, con un Advisory Board increíble, cuando muchos competidores sólo emplean a “profesores de agile”.

El secreto del éxito de estos programas no está (sólo) en enseñar a los equipos de los clientes lo que es design thinking, lean start up, customer development, business modelling o las ceremonias de Scrum.

El secreto está en acompañar a estos equipos en la ejecución de los proyectos que salgan de estos bootcamps hasta un MVP validado, con al menos 2/3 iteraciones, con un modelo de negocio (pivotado) que ha confirmado las hipótesis iniciales.

¿Una barrera natural en las empresas? 

Aquellos departamentos de compras que sin un proceso riguroso de investigación detrás, sólo quieren ahorrarse un dinerito, gastando el presupuesto y los recursos (siempre escasos) de su empresa pagando a precios astronómicos estos servicios «agiles».

Contratan a precios más «baratos» a empresas que imparten talleres con «profesores» que en su vida han aplicado estas metodologías, montado (o cerrado con dolor), vivido, financiado una start up, que se hayan arruinado con algunas, que entiendan la dificultad de integrar las dos culturas.

Aparentemente están ahorrandose un 20% cuando en realidad están tirando el 100% de la inversión, levantando además expectativas irreales y condenando/matando al movimiento interno hacia la innovación, el intra-emprendimiento, siempre bajo sospecha por aquell@s líderes que lo consideran una tontería, que ven una «Innovation War Room» como una guardería para niños, que defienden el business as usual, que se parapetan detrás de una cultura que necesita renovarse (o morir).

Es así de sencillo y hoy sabemos cómo hacer aparecer esta magia y lo estamos demostrando en muchos proyectos. ¿Somos caros? No, somos baratísimos, al conseguir resultados increíbles.

Pués lo dicho: “la Innovación está en la otra esquina”.