El 18 de Noviembre estuve en Capital Radio, en un programa que desde el Foro de la Sociedad Civil organizamos cada miércoles, con el formato de una tertulia entre amigos y la idea de disfrutar una hora compartiendo ideas y experiencias sobre el tema elegido, en este caso, la importancia del compromiso (engagement) de los empleados en el éxito de una empresa, visto desde el punto de vista de la experiencia vivida por clientes y stakeholders.

En la mesa redonda, además de los capos Luís Vicente Muñoz, y Jesús Banegas (Pte del Foro de la Sociedad Civil), me acompañaron Carlos Villavicencio (Banco Cetelem) y Jorge Sánchez Mayoral (Endesa) y podéis escuchar el programa completo de una hora en este Podcast.

Sabemos que existe un vínculo muy poderoso entre ofrecer experiencias memorables a tus clientes (y tener buenos resultados sostenidos) y el “engagement” de tus empleados, siendo muy difícil tener clientes felices (leales y que garantizan ventas repetidas) sin tener un liderazgo excelente.

De acuerdo con una encuesta de Deloitte en Septiembre de 2014, el 78% de los leaders de negocio europeos nombraba la falta de “engagement” y la retención del talento, como principales amenazas en sus empresas. McKinsey eleva esta cifra en el 87% de los leaders de las empresas de Fortune 500 y Gallup valora el problema en 450,000 millones de US$ anuales para las empresas Americanas (más de un tercio del PIB de España)

“Engaged” es un nivel superior a la mera satisfacción: comporta entusiasmo, una actitud muy positiva hacía los clientes, una influencia positiva hacía los colegas y superiores, una participación activa en feedback y nuevas ideas.

De hecho hablamos de un concepto que en la academia empleamos al menos desde 2011, que denominamos NPS (Net Promoter Score) de Empleados (eNPS), por afinidad con el NPS que medimos con los Clientes.

Se trata de preguntar a tus empleados (en base 100) si recomendarían (entre 0 y 10) a un colega para trabajar en la Empresa/Business Unit/Departamento. El valor varía entre -100 y +100 exactamente igual que con los clientes y segmentamos 3 grupos de empleados: Promotores, Pasivos y Detractores, siendo el eNPS la diferencia entre el porcentaje de los promotores y él de los detractores.

Apple, Facebook, Rackspace, Jetblue, Google, … lo están utilizando desde 2012 y por ejemplo Swedbank (que tiene 14,000 empleados) publica su eNPS en su Informe anual desde 2012 (aquí el de 2014) https://www.companyreporting.com/sites/default/files/accounts_extracts/15.04-swedbank-2014.pdf.

Estamos trabajando la implementación de este concepto en varias entidades en España, Latam y EEEUU y sabemos cuales son los elementos principales para conseguir este “engagement”, co-generando “employee journeys” que permiten mantenerlo e incrementarlo.

Desde nuestra experiencia podemos afirmar que:

1. Hay una correlación directa entre el eNPS y los resultados asociados.

De acuerdo con las estimaciones de Matt Barnard (post del 11 de Septiembre de 2014 en The Net Promoter Community) y con una base de entrevistas de más de 1 millón de empleados en EMEA, sólo el 25% de los empleados son verdaderamente “engaged” y tienen un eNPS del 66%; si hablamos del 12% de los empleados menos “engaged”, su eNPS es de -66%, es decir hay 132 puntos de diferencia.

Los empleados del primer grupo generan 2,7 veces más beneficios que los del segundo grupo.

2. Hay una correlación directa entre eNPS y cNPS.

Estamos investigando la correlación que hay entre estos dos conceptos y los resultados hasta la fecha son impresionantes: de acuerdo con Netsurvey, en una Institución Financiera que trabaja en 4 países Europeos, el grupo de empleados de su unidad de negocio más “engaged” tiene un eNPS de 23 y sus clientes un NPS de 81; si observamos el grupo de la unidad de negocio menos “engaged”, sus empleados tienen un eNPS de -25 y sus clientes reportan un NPS de 31 (un 61% inferior).

3. Hay una correlación directa entre la posición jerárquica de los empleados y su lealtad a la compañía: los empleados menos “engaged” son aquellos que están más cerca de los clientes en su día a día.

En nuestras experiencias y research, los empleados más “engaged” son:

1. Positivos sobre su entorno de trabajo (bajo nivel de conflictos, alta energía, buen balance entre trabajo y vida personal);
2. Están alineados con la cultura, la marca, las políticas, el liderazgo que se vive en su empresa;
3. Disfrutan de oportunidades de formación y desarrollo profesional;
4. Tienen managers que dialogan y trabajan en equipo, demostrando un fuerte liderazgo;
5. Se sienten con el poder de influenciar su propio entorno de trabajo;
6. Se sienten reconocidos y valorados (este driver pesa un 47% de acuerdo con los datos de Satmetrix en su Annual Customer Experience Meeting en 2014);
7. Tienen visibilidad sobre el resultado de su trabajo con los clientes (y conocen el NPS de los mismos);
8. Valoran mucho un horario flexible (44% de peso de acuerdo con la encuesta de Satmetrix citada);
9. Trabajan en equipos eficientes, conectados y con resultados visibles en el corto plazo.

Estos conceptos representan el núcleo duro del research de Jennifer Aacker (Stanford University) y de su acrónimo PACE (Purpose, Autonomy, Collaboration, Excellency) y se aplican en empresas como Ferrari, Indiegogo e incluso por el Ejercito de tierra de EEUU.

Entre los elementos más destacados para conseguir este engagement, está el potenciar (elegir, formar, evangelizar, ..) a los líderes del front line que tienen que ser supervisores, no gente de RRHH dedicada a ello.

En otras palabras, la figura del “Chief Engagement Officer” tiene que ser repartida entre los propios miembros del front line, garantizando que la VOE (la voz del empleado) se haga eco de la VOC (voz del cliente).

Una vez implementados los journeys, habrá que medir constantemente los niveles de “engagement” (con dashboards ad hoc), definir expectativas ambiciosas pero alcanzables, estar seguros que tenemos a la gente adecuada en el sitio adecuado, garantizar su valoración y reconocimiento público, evaluar a los empleados y lo que más les motiva.

Como decía Doug Conant, CEO de Campbell Soups: “To win the marketplace you must first win your workplace”.